Projektu public affairs nie poprowadzisz prosto po nitce do kłębka, bo tych „nitek” do złapania jest bardzo wiele. Kiedy jednak uda ci się uchwycić je wszystkie i znajdziesz właściwą drogę w gąszczu licznych zmiennych, na efektach skorzystają wszystkie strony procesu.
Wariant „win-win-win” – korzystny dla biznesu, otoczenia społecznego i administracyjnego – to najbardziej pożądany rezultat działań public affairs. Kluczem do sukcesu, podobnie jak w klasycznym public relations, są tu relacje. Nie zbudujesz ich jednak bez solidnego podejścia analitycznego, detalicznego monitoringu i elastycznej strategii, dostosowanej do zmieniającego się otoczenia.
Sprawdź „who is who”
Mapowanie interesariuszy (zarówno partnerów indywidualnych, jaki i organizacji), ich afiliacji i wzajemnych powiązań to klucz do sformułowania skutecznej strategii. Nie wystarczy dokładnie wiedzieć, kto za do odpowiada, bo w procesach decyzyjnych również ważny – a czasem nawet istotniejszy – jest czynnik ludzki. Osobiste motywacje, aspiracje i obawy, a także relacje między poszczególnymi interesariuszami, mają ogromny wpływ na to, czy proceduralne ścieżki są proste, czy raczej wyboiste. Dopiero, gdy mapping jest kompletny, rzetelny i na bieżąco aktualizowany, możemy przewidywać różne scenariusze i dostosowywać do nich plany A, B, a nierzadko również C.
Rozpoznaj potrzeby
PR-owy klasyk nabiera w PA jeszcze większego znaczenia. Jeżeli chcesz napędzić otoczenie do określonego zachowania – poparcia inwestycji, zmiany prawa czy akceptacji określonych decyzji, musisz najpierw spojrzeć na plany biznesowe oczami Twoich interesariuszy. Jeżeli większość mieszkańców gminy X to rolnicy, a tuż obok nich ma powstać fabryka samochodów, nie przekona ich argument utworzenia tysiąca wyspecjalizowanych miejsc pracy. Gdy decydenci obawiają się konsekwencji społecznych danego rozwiązania legislacyjnego, pomóż im wdrożyć strategię budowania akceptacji dla tego działania. Tylko dobrze znając charakterystykę otoczenia, możesz trafić do swoich odbiorców odpowiednimi argumentami, językiem i tym samym budować w nich poczucie bezpieczeństwa, niezbędne przy skutecznym wprowadzaniu zmian. Jak poznać tę perspektywę? Dobra praktyką jest rozpoczęcie projektu od badań opinii. Szczególną wartość mają w tym przypadku badania jakościowe – w zależności od specyfiki zadania wywiady indywidualne (IDI) lub grupy fokusowe (FGI). Pozwalają najlepiej „zajrzeć w głowy” grupy docelowej, zrozumieć ich punkt widzenia, poznać ich potrzeby i dostosować sposób komunikacji. To wiedza, która procentuje na każdym etapie prowadzonego projektu, bo pomaga oddziaływać nie tylko na zachowania, ale i postawy.
Linkuj wartości
Wiemy już, że strategia public affairs musi trafiać przede wszystkim w potrzeby grupy docelowej. Trudno jednak być autentycznym w relacjach z partnerem, jeśli organizacja nie prowadzi dialogu w zgodzie z własnymi wartościami i tożsamością. Dlatego choć z jednej strony musimy skalibrować swój punkt widzenia zgodnie z perspektywą odbiorców, z drugiej musimy ją umiejętnie połączyć z naszą organizacją. Coraz więcej korporacji, rozpoczynających swoją działalność w Polsce, rozumie, że nie może po prostu narzucić swojego systemu wartości, ale budować porozumienie dwukierunkowo – ucząc się lokalnej specyfiki, przekazywać informacje o własnej tożsamości. Nie zawsze jest to jednak oczywiste. Nadal zdarza się, że zagraniczne korporacje próbują budować relacje z otoczeniem w oparciu o własne wzorce kulturowe, które przełożone na grunt polski zamiast porozumienia, generują dodatkowe konflikty. Komunikacja interkulturowa musi być w takich wypadkach integralną składową doradztwa public affairs i obejmować nie tylko otoczenie zewnętrzne, ale również wewnętrzne organizacji.
Kontroluj, nawet jeśli nie masz wpływu
Czy to możliwe? Z perspektywy strategii public affairs nie tylko możliwe, ale też konieczne. W tym wypadku słowo-klucz to: przewiduj. Z jednej strony czerpiemy z abecadła komunikacji antykryzysowej i w oparciu o dostępne dane generujemy możliwe scenariusze rozwoju wydarzeń. Takie komunikacyjne „czarnowidztwo” opłaca, gdy działamy wśród wielu niezależnych od nas zmiennych. Po drugie, ponieważ strategie public affairs rozgrywają się w sieci wielu interesariuszy i powiązań, należy dbać o wszystkie elementy układanki. Nawet, gdy jeden przestanie działać, możemy wtedy wpłynąć na inny i w ten sposób zabezpieczyć lukę. I wreszcie, warto zauważyć, że by osiągnąć public affairsowe cele, często prowadzimy działania przez kilka lat. Zdarza się, że działanie podjęte np. na początku projektu, okaże się kluczowe dla osiągnięcia efektu kilka lat później. Dlatego musimy mieć czujność na długofalowe skutki naszych działań (i ewentualnych zaniechań).
Monitoruj
Monitoringu na rzecz działań public affairs nie da się zamknąć w szufladce z napisem „słowa kluczowe”. Trzeba zaprzyjaźnić się z Biuletynem Informacji Publicznej (a kto miał okazję przeczesywać gminne BIP ten wie, że UX nie jest ich najmocniejszą stroną) i/lub Dziennikiem Ustaw, a przy tym mieć czujność na wypowiedzi decydentów podczas sejmowych, gminnych czy wojewódzkich sesji. Przy bardziej złożonych projektach legislacyjnych konieczna jest bliska współpraca z działami prawnymi lub branżowymi. To ekspert public affairs powinien mieć czujność, co w dokumentach może budzić wątpliwości otoczenia i przygotować odpowiednią reakcję. Istotnym obszarem jest również monitoring mediów, social media, forów, a także posiedzeń komisji sejmowych, rad miast czy publicznych wystąpień interesariuszy. Monitoring ma również drugi wymiar- bieżącej weryfikacji efektów. Jeśli strategię budujemy w oparciu o badania, warto je regularnie ponawiać, by dostrzec zmiany. Gdy nie dysponujemy takim narzędziem, warto regularnie robić checkpoint efektów w oparciu o sformułowane na początku KPI. Intensywność projektów public affairs bywa duża i tym bardziej trzeba znaleźć moment, by zweryfikować, czy nadal jesteśmy na odpowiednim kursie i ewentualnie odpowiednio go skorygować.
